[ 매드타임스 이지원 기자] 혹독한 2023년이 이미 과거가 되었다는 건 분명 좋은 소식이다. 나쁜 소식은 2024년은 2023년과 거의 비슷한 상황이 전개될 것이라는 점이다. 따라서 시니어 리더는 시장의 혁신, 미래 대비 전략 등에 대해 더 많이 고민해야 하며, 새로운 비즈니스 모델과 조직 크리에이티브를 위해 더 대담해져야 한다. 고위급 경영진은 투자자와 자본가의 압박 속에서 새로운 수입과 소비자 로열티를 위한 방법을 찾고 있다. 동시에 투자자금대비 퍼포먼스의 결과를 면밀히 조사하고 있다.
시장의 불확실성과 격렬한 경쟁 속 격변의 시대에서 혁신이 탄생한다는 사실을 기억할 필요가 있다. 이와 같은 정신에 기반하여, 비즈니스 컨설팅 회사 프로펫(Prophet)의 마이크 라이저(Mike Leiser)는 2024년 그리고 그 이후 비즈니스의 성장을 견인할 5가지 아이디어를 제시했다.
#1. 시장진입 플랫폼을 통해 발생하는 가치
플랫폼은 목적을 가치 있는 소비자 경험으로 바꾸어 브랜드 관련성을 높이고, 최종적으로 마켓 리더십 확보에 기여한다. 또한 투자자에게 이점을 알리고 기업이 경쟁에 대비할 수 있도록 해준다.
오늘날 소비자의 기대는 좋은 제품이나 서비스로 충분치 않다. 기업은 이제 단순한 일회성 구매를 넘어 고객의 참여를 유도하고, 브랜드와 고객의 삶 간의 관련성을 입증해야 한다. 특히 '사용자 여정'이 '선택 과정'보다 더 중요해짐에 따라 플랫폼은 점점 중요해지고 있다. 테도 모스터(Tedo Moser)의 책 <Winning Through Platforms>에서 "선택의 여정에서 고객은 자신의 욕구와 선택을 탐구한 뒤, 결정하고 구매한다. 그러나 사용자 여정에서 고객은 제품과 서비스를 일단 사용한 뒤, 재사용 여부를 최종결정한다"고 말했다.
플랫폼은 2000년대 초 선택의 여정이었지만, 2020년대 들어 사용자 여정으로 가고 있다. 기업은 플랫폼을 통해 소비자들의 제품을 어떻게 사용하는지 관찰할 수 있고, 다른 분야에 대한 관심사도 탐험할 수 있다. 이는 사용자 여정에 탄력을 불어넣고, 제품의 후속 기능에 대한 데이터를 제공한다. 그렇게 더 좋은 제품을 만들 수 있고, 소비자를 증가시킬 수 있다. 플랫폼은 단순히 거대 테크기업이나 재원이 잘 마련된 야심 있는 스타트업만을 위한 존재가 아니다. 제약회사는 구체적 유형의 환자들을 위한 허브나 커뮤니티를 만들고, 콘텐츠를 통해 환자들의 관리를 도와 더 건강한 삶을 영위할 수 있도록 해준다. 자산관리전문가나 기타 금융 서비스 회사는 상품이나 경험을 소비자의 목표에 맞춰 재조정하고 있다.
이제 좋은 웹사이트를 갖는 것은 일단 차치해도, 플랫폼을 효율적으로 사용하는 것을 더 이상 도외시할 수 없다. 그리고 만약 웹사이트와 플랫폼 중 하나만 골라야 한다면, 당연히 플랫폼이 되어야 한다.
#2. 성장 전략 재고를 위한 Future Back Approach
오늘날의 시장은 과거와 많은 차이가 있으며, 과거의 전통적 사이클을 통해 성장하기 어렵다. 물론 성장은 언제나 가속화되고, 단순해질 수 있다. 그러나 다음 성장 사이클을 위해 대비하지 않으면, 기업은 성장 가속화의 기회를 놓칠 수 있다.
성장을 위해 애쓰는 기업이나 위협적인 경쟁사에 추월당하는 기업은 과거 시장 행동의 패턴이 미래에 반복될 것이라고 예상하는 실수를 저지른다. 분명히 상급 리더들은 소비자 행동의 변화와 소셜 트렌드의 진화로 인해 시장이 계속 변화한다는 사실을 안다. 따라서 기업은 반드시 시간과 자원을 투자하여 보이는 것 너머 보이지 않는 곳에 무엇이 있는지 알아내야 한다.
미래를 예측하는 건 어렵지만, 기업은 소비자 인사이트를 깊이 파고들고, 공식화된 탐구 방법을 통해 가능한 발전과 바람직한 결과를 찾을 수 있다. 다음과 같은 질문을 고민하라; 왜 이런 혁신은 이전에 시도되지 않았을까?; 새로운 유형의 제품을 전하기에 우리(기업)가 최적의 포지션을 갖고 있는가?; 이 시장에서 우리(기업)가 가지는 장점단점은 무엇인가? 이런 질문에 대한 답변은 다음 성장 사이클을 이끌기 위해 필요한 핵심 역량과 획기적인 제안을 정의하는 데 도움을 줄 것이다.
#3. 강력한 브랜딩으로 비즈니스 혁신 가속화
획기적인 가치를 찾는 일은 혁신을 요구한다. 혁신은 대개 포트폴리오를 합리적으로 개선하는 형식, 조직 개편 혹은 디지털화하는 방법으로 이루어진다. 새로운 제품 및 서비스의 포트폴리오가 설계되고 새로운 경험이 만들어지면, 브랜드는 고객과 직장인들의 채택과 참여를 이끌 수 있다.
혁신을 통해 브랜드는 새로운 레퍼런스의 틀을 만들 수 있고, 명확하고 설득력 있는 목표를 강조할 수 있다. 그리고 이를 회사가 특색있게 전달하는 법을 찾을 수 있다. 내부적으로 브랜딩은 적당함에 취해있는 직장인들에게 동기를 불어넣어 중요한 혁신 이니셔티브에 기여할 수 있도록 만들어 변화에 대한 영감을 제공할 수 있다.
비즈니스 혁신을 통한 성장 가속화를 위해 상급 지도자는 브랜드가 할 수 있는 일, 그리고 해야만 하는 역할에 대해 반드시 질문해야 한다. 첫 번째 단계는 브랜드와 회사의 목표가 시장에서 어떻게 인지되는지 이해하는 것이다. 브랜드는 새로운 제품에 맞게 변해야 할 수도 있다. 혹은 브랜드자산이 새로운 카테고리로 확장될 수도 있다. 이때 신중한 계획과 마켓 인사이트는 상급 지도자가 브랜드를 활용할 수 있는 올바른 방법을 찾는 데 도움을 줄 수 있다.
과거 팬 내셔널 게이밍(Penn National Gaming)으로 알려진 지방 카지노 사업자는 게임 산업 혁신을 목표로 삼았다. 기술의 발전과 온라인 게임의 확대 그리고 인수를 통한 빠른 성장을 통해 회사는 게임 및 엔터테인먼트 사업을 새로운 시대로 이끌 혁신 아젠다를 제시했다. 이후 상급 지도자들은 카지노를 넘어 옴니채널 엔터테인먼트로의 성장을 반영하기 위해 기업의 아이덴티티를 재정의할 시기가 왔다고 결론지었고, 리브랜딩을 단행했다. 리브랜딩은 소비자, 직원, 투자자, 파트너사들과의 더 견고한 연결을 만들었고, 더 포괄적인 혁신을 위한 지원을 가져왔다.
#4. 새로운 수익원, 새로운 비즈니스 모델
성장을 위한 새로운 길을 찾을 때 대다수의 기업이 새로운 방법을 탐구하기보다 제품 및 서비스의 확장으로 기본 방향을 설정한다. 그러나 2024년에는 새로운 비즈니스 모델의 개발을 생각하는 것이 더 나은 선택일 수 있다. 대단한 결과로 이어질 수 있기 때문이다.
새로운 비즈니스 모델을 발견하는 것은 가치 체인의 깊은 이해를 요구한다 (오늘날 어디에서 그리고 어떻게 수익이 창출되는지; 소비자의 가장 큰 불평과 저항은 무엇인지; 어떤 재산이 더 큰 가치를 전달할 수 있는지 등). 이러한 인사이트는 단지 새로운 제품을 넘어 소비자와 반향을 일으킬 가치가 더해진 서비스의 길로 이어질 수 있다.
새로운 비즈니스 모델의 대표적 사례는 구독이다. 구독은 지난 10년간 가장 유명한 비즈니스 모델 사례 중 하나이다. 미국의 메이저 소비재 기업은 기본적인 기술지원 역량을 구독 기반의, 홈 엔터테인먼트와 생산성을 위한 전반적 기술지원 역량으로 확장함으로써 강한 성장을 산출하고 있다. 소비자는 니즈에 맞는 최적의 시스템으로 가는 방법을 알 수 있어 좋아하며, 투자자는 더 고급 서비스의 범위까지 향하는 것을 좋아한다. 뉴욕타임스는 게임, 애슬레틱 등 여러 분야로 확장했으며, 이를 구독과 결합하여 성장을 이끌었다.
#5. 비즈니스 재혁신 능력 구축
코로나 시기 호감을 받았던 브랜드는 이미 사라진 지 오래다. 코로나 시기의 브랜드 충성도와 호감은 물가 상승, 경쟁 심화, 행동 변화로 인해 사라졌다.
현재 시장 현실은 기업이 성장과 같은 큰 목표에 따라 변화를 효과적이고 반복적으로 추진할 수 있는 능력을 중요시한다. 변화는 피할 수 없으며, 그 안에서 회사는 스스로 혁신해야 하기 때문이다. 소비자의 변화하는 니즈에 맞춰 새로운 제품과 경험을 구축하고, 재집중을 위해 해체한 뒤, 다시 재혁신해야 한다. 개인적인 혁신은 분명 쉽지 않겠지만, 마켓의 리더가 되기 위해 필수적이다. 이를 위해 대부분의 기업체는 재고의 관점에서 개선을 단행해야 한다.
전설의 토이업체인 레고(LEGO)는 '장난감계 애플'이 되기 전 놀라운 혁신을 겪었다. 파산에 직면했을 당시, 새로운 지도자는 핵심제품에 초점을 유지하면서 혁신을 위한 접근의 형식을 갖추었다. 기업은 고객(아이와 어른)에게 혁신을 위한 피드백과 아이디어를 공유하기를 독려했다. 조직 내부에서도 혁신을 위해 문화를 재정비했다. 그 결과 실제 지표와 소비자 참여, 열정에 있어 성과를 거두었다.
변화하고 경쟁이 심화하는 환경에서 재혁신을 위한 역량은 핵심 능력이며, 조직의 문화 또한 마찬가지다. 혁신적 사고방식과 구체적 프로세스, 그리고 혁신을 위한 필수 스킬을 구축하는 것이 효과적이다. 구체적으로 포트폴리오를 리뷰하는 방법이나 재산을 할당하는 것, 시장을 살펴보고 평가하는 것, 강력한 프로세스와 발전된 아이디어를 위한 명확한 기준, 제품개발을 위한 실험 등이 있다.
※ 이 칼럼은 PROPHET의 Mike Leiser가 작성한 <Redefining Growth Leadership in 2024>를 번역, 각색한 글입니다.
