[ 매드타임스 한기훈 대기자 ] 2020년 코로나19 시대가 되면서 광고회사들의 경영이 크게 어려워졌다. 클라이언트는 브랜드 광고비를 크게 줄이거나 없애고 퍼포먼스 마케팅으로 투자를 옮겨갔다. 많은 광고회사들이 검색광고를 사업에 추가하는 등의 대책으로 위기를 어렵게 극복하는 모습을 보여 주었다.
코로나19가 엔데믹 상황으로 바뀌는 2023년 초의 상황도 나아지는 것 같지는 않다. 세계경제가 침체되고 물가인상, 금리인상 등이 겹치면서 광고, 마케팅 분야도 당연히 위축되는 분위기다. 순수 독립광고회사들은 물론이고 외국계 광고회사, 국내 대기업 계열 광고회사 모두 비슷한 상황으로 보인다. 성장은 고사하고 지난해 수준의 경영실적을 기대하기 어렵다는 이야기를 하는 경영자들도 쉽게 만난다. 엄살이 아닌 것은 분명하다.
2021년 9월 광고대행사 ‘상암커뮤니케이션즈’가 주인이 바뀌면서 ‘타이타늄22’로 이름을 바꾸었다. 같은 시기에 코마스도 주인이 바뀌었다. 지난해 연말에는 20년 이상의 업력의 ‘샴페인’이 문을 닫았다. 어려운 상황이 들리는 회사도 여럿 있다. 이런 상황에서 1997년 IMF 상황이 많이 떠오른다.
1997년 IMF 상황을 겪으면서 광고회사들도 구조 조정을 많이 했다. ‘평생직장’이란 생각이 많이 없어지고 때마침 맞이한 인터넷 세상은 새로운 기회가 되었다. 많은 광고회사가 생겨났다. 웹에이전시, 온라인광고회사, 미디어렙사 등이 화려하게 등장했다. 그 중에 회사를 잘 키우고 매각에 성공한 사례도 많았다. 나스미디어, 메조미디어 등이 그런 예이다. 하지만 당시의 창업자가 아직 경영을 하는 회사도 많다.
광고회사는 변화에 민감해야 한다. 회사의 포커스를 시대에 맞게 바꿔가야 한다. TV광고가 주도하던 시절에 온라인광고를 준비해야 했고, 뒤이어 퍼포먼스마케팅을 준비하고, 콘텐츠마케팅, SNS마케팅으로 진출해야 했다. 나도 현업을 할 때 머리 속으로는 그렇게 생각했다. 하지만 실행은 어려웠고 변신은 정말 쉽지 않았다. 그리고 광고회사 경영자들을 위한 또 하나의 생각은 매각이 되지 않을 것을 대비해서 후계자를 일찍 키워야 한다는 것이다.
회사 경영자는 참 힘든 자리다. 특히 광고회사 경영자는 지독히 힘든 자리라고 생각된다. 내가 가장 존경하는 대홍기획의 고 강정문 대표는 1998년 초에 대표이사로 취임했다. 그 때의 취임사를 2019년 고 강정문 대표 추모 모임에서 얻게 되었다. 당시의 어려움과 회사가 변해야 하는 설득, 각오가 잘 드러나는 글이다. 다시한번 고인을 그리며 그 취임사를 아래 옮긴다.
대표이사 취임사
취임인사에 앞서 우리 대홍기획을 국내 굴지의 광고회사로 이끌어 주신 윤명의 회장님과 전임 남상조 사장님께 감사드립니다. 이 자리에 계시는 윤명의 회장님께 존경과 감사의 뜻을 담은 뜨거운 박수를 부탁드립니다. 또 우리 회사의 성장을 도와주신, 광고주 여러분들과 회사를 위해 헌신해 오신 임직원 여러분들께도 이 자리를 빌려 감사드립니다.
임직원 여러분!
저는 정말 죄송하게도 오늘의 이 대표이사 취임이 영광스럽다는 말씀을 드릴 수가 없습니다. 제가 회사경영을 공식적으로 책임지는 이 시점은, ”6.25이후 최대의 국난이며, 총체적 국가부도"라 일컫는 IMF의 소용돌이에 우리나라 전체가 표류하고 있는 시점입니다. 오늘 저는 우리가 일찍이 경험한 적이 없는 싸움터, 예측하기 힘든 엄청난 도전이 밀려오는 전쟁터, 그리고 여러분들과 함께 꼭 이겨내야 할 전쟁터에 지휘봉을 잡고, 출사표를 던지는 각오로 이 자리에 섰습니다.
제가 여러분들과 함께 풀어 나가야 할 과제는 두가지입니다.
단기적으로는 IMF 환경 하에서 회사를 견실하게 지켜내야 하며, 이와 동시에 IMF 과정과 그 이후의 변화된 환경에서 우리 대홍과 DDK가 최고의 광고회사로 도약할 수 있도록 개혁프로그램을 개발하고 또 이를 실천해 나가는 일입니다.
저는 IMF 파고를 넘은 뒤 우리의 모습이 "국내 최고의 창의력 있는 광고회사”이어야 한다는 믿음을 갖고 있습니다. 우리 고객인 광고주들이 대홍이나 DDK라는 상표에서 제일 먼저 떠올릴 수 있는 단어는 지금처럼 ”안정된 회사”라는 평가가 아니라, "탁월한 창의력” 또는 ”탁월한 아이디어", 이런 단어이어야 합니다.
탁월한 창의력은 우리의 고객인 광고주에게 최고의 만족을 줄 수 있는 열쇠입니다. 탁월한 창의력은 우량 한 광고주들을 대홍으로 몰려들게 하는 매혹의 향기이며, 한 번 맛보면 끊을 수 없는 묘약입니다. 탁월한 창의력은 광고주와의 거래조건을 호전시킬 수 있는 강력한 무기입니다. 탁월한 창의력은 회사의 수익성을 높이고 재정을 안정시켜 주는 유일한 길입니다.
탁월한 창의력은 시대의 번화에 앞서갈 수 있는 견인차입니다. 탁월한 창의력 만이 대홍의 질적 성장을 보장해 줄 수 있습니다. 따라서 우리들의 탁월한 창의력 만이 우리 개개인의 복리를 증진시키고 직장을 안정시킬 수 있는 가장 확실한 자산입니다. 또한 탁월한 창의력은 우리 모두가 서로 나눌수록 커지는 개인적인 자산이요 긍지이기도 합니다.
임직원 여러분!
IMF 시대는 계열사간에 상호 지불보증의 고리가 끊어지고 우리가 홀로서기를 확실히 다져야 하는 시대입니다. 뿐만 아니라 계열사 광고를 계속해서 독점할 수 없는 시대의 도래를 예고하고 있습니다.
이같은 시대에 우리가 버티고 홀로 설 수 있는 가장 확실한 바탕은 바로 탁월한 창의력뿐입니다.
요즘 대흥하면 ”재무상으로 가장 안정된 광고회사”라고 꼬리표를 붙여줍니다. 그런 평가는 어디로 부터 나오는 것입니까? 아시다시피 바로 롯데그룹입니다. 그러나 롯데그룹은 IMF 이후의 시대에도 우리가 기댈 수 있는 언덕은 아니며, 우리가 자랑스럽게 내세울 수 있는 우리들의 가치는 더 더욱 아닙니다.
자존심 있는 광고인이라면 독점적인 그룹광고에 안주하는 자신들의 모습을 부끄러워해야 할 것입니다. 우리는 롯데그룹이 아니라, 우리들 자신의 탁월한 창의력 위에 우리를 우뚝 일으켜 세워야 합니다. 이것이 바로 대표이사 재임 기간 중에 제가 여러분들과 함께 이루고자 하는 목표입니다.
제가 말씀드리는 창의력은 단순히 크리에이티브 부분에 국한된 의미가 아닙니다. 마케팅 전략에서, 광고전략에서, 피알 이벤트 진략에서, 광고주 핸들링에서, 그리고 경영 전략과 관리 행정에 이르기까지 창의력이 넘치는 광고회사를 만들어야 한다는 것입니다. 전통적인 매체뿐 아니라 인터넷 등 새롭게 발전하는 마케팅 커뮤니케이션에서도 탁월한 창의력을 발휘하는 광고회사이어야 합니다.
그래서 IMF의 어두운 터널을 서서히 벗어나게 될 서기 2000년에는 우리 대홍과 DDK가 제 2의 도약기를 맞을 수 있는 인프라를 구축하는 것이 지금 당장 추진해야 할 우리들의 공동 과업입니다.
창의력이 넘치는 회사를 만들기 위해서는 우리 모두가 창의적이어야 하며, 회사의 시스템 역시 모든 초점을 여기에 맞추어 개혁해 나가야 할 것입니다. 광고회사에는 특히 창의성의 활력이 넘쳐 흘러야 합니다.
첫째로 한국 광고회사에서 이 활력을 질식시키고 있는 가장 큰 적은 엘리트를 키워내지 못하는 평등주의와 전문성도 없는 관료적 권위주의입니다. 더 구체적으로 말하자면, 년 차를 기준으로 비슷한 월급을 나눠주고, 비슷하게 진급시키고, 비슷한 지휘권을 안배해 주는 종신 고용형 인사제도와 연공서열식 보상 제도입니다.
여러분도 제 생각에 동의합니까? 동의한다면, 우리는 어떤 액션을 취해야 합니까?
광고회사에 창의성이 넘치고, 전문성이 넘치고, 엘리트가 넘치고, 소수정예주의가 실현되고, 생산성과 경영효율을 높이며, 나아가서 외국광고회사에 대한 경쟁력을 높이기 위해서는 하루 속히 이같은 제도를 털어버리고 연봉 계약제로 돌아서야 합니다.
연봉 계약제의 도입은 창의력이 넘치는 회사를 만드는데 선결되어야 할 가장 기초적인 인프라입니다. 내년 그리고 IMF 이후의 경쟁상황과 광고환경을 생각하면 이제는 더 이상 머뭇거릴 시간이 없습니다. 연봉 계약제는 금년부터 단계적으로 실행하여 내년도에는 전사원이 연봉 계약제로 전환할 수 있도록 추진하겠습니다. 세부적인 추진계획은 조만간 다시 설명하는 기회를 갖도록 하겠습니다. 이 자리의 여러분들이 연봉계약제로의 전환이라는 대 원칙에 찬성한다면 동의의 표시로 박수를 부탁드립니다.
한국 광고회사의 창의성을 가로막는 두 번째 장애는 광고회사들 간의 극단적인 몸집불리기 경쟁입니다. 약인지 독인지 가리지 않고 닥치는 대로 광고주를 끌어들이는 포식동물식 경영이 지금 어떤 병폐를 가져왔습니까?
광고회사의 거래조건은 악화되고 회수불능 채권은 늘어났으며, 수익성은 감소하였습니다. 이처럼 재무구조만 악화시킨 것이아니라, 광고회사의 인적자원의 질을 낮추었고, 일하는 사람들의 사고의 집중력을 흐려 놓았으며, 생각의 깊이를 줄여 놓았습니다.
이런 식의 양적팽창 정책에서 어떻게 탁월한 창의력을 기대할 수 있겠습니까? 우리는 지금 우리들 자신에게 이렇게 물어보아야 합니다.
"대홍기획은 어떤 고객을 위해 서비스하는 회사인가?" "그리고 대홍기획은 어떤 고객에게 서비스를 하지 않는 회사인가?”
우리는 이 판단을 하기위해 광고주별 손익계산을 도입했고, 우리가 누구를 위해 서비스해야 하는가? 하는 기준을 어느 정도 정립했습니다.
그러나 우리의 이같은 정책을 당장 단호하게 실행에 옮기려면 우리들 자신이 단기적으로 매우 큰 희생을 각오해야 합니다. 다시 말해 광고주도 들어내고 우리 몸집도 대폭 줄여야 합니다.
저는 최근 여러 날 동안 이 선택의 갈림길에서 말못할 고뇌를 해 왔습니다. 그러나 이 아픈 시대에 일도양단의 결단을 내리기에는 우리 서로가 나누어야 할 고통이 너무나 컸습니다. 따라서 안타깝지만 추진속도를 다소 줄일 수 밖에 없다는 결론을 내렸습니다.
그러나 여러분!
지금 부터 우리의 목표는 양적팽창이 아니라 질적성장이라는 점을 여러분들 가슴에 굳게 새겨 주실 것을 간곡히 당부 드립니다. 우리의 목표는 앞으로 다음과 같은 광고주를 선별해서 우리의 고객으로 모시는 것입니다.
첫째, 광고비용의 절감이 아니라 우리의 창의적 서비스를 사려는 광고주
둘째, 금리의 이익을 얻으려는 것이 아니라 우리의 서비스를 동해 매출의 이익을 얻으려는 광고주
셋째, 우리의 전문적이고도 창의적인 서비스에 대해 정당한 보상을 할 줄 아는 광고주
이 목표를 추진하기 위해서, 우리는 반드시 창의력 넙치는 전문가 집단으로 거듭 태어나야 하며, 인력의 정예화를 실현해내야 합니다.
셋째로 창의는 무에서 탄생되지 않습니다. 우리의 고객은 무에서 만들어 내는 몽상을 사려는 것이 아니라, 전문가적인 창의를 사려는 것입니다. 제가 말씀드리는 창의는 전문가적 수련과 풍부한 지식의 토양 위에서 피어나는 창의를 말합니다. 여러분들에게 ROI 훈육을 수련시키고, 마케팅을 가르치고, 새로운 매체에 대한 교육을 실시하는 것도 바로 그런 이유에서입니다.
광고업은 다른 어떤 업종보다 지식 산업입니다. 정보화 시대란 다른 말로 하자면 지식의 시대란 말입니다. 정보화된 시스템이 회사가 구축해야 할 인프라라면, 그 내용인 지식은 여러분 개개인이 채워내야 할 몫입니다.
창의적이 되려면 우선 알아야 하고, 또한 아는 것으로부터 창의를 끌어내는 훈련이 되어 있어야 합니다. 알고자 하는 갈증도 없고, 창의를 이끌어내는 훈육도 마다하는 사람 역시, 창의력 넘치는 회사를 만드는 데 걸림돌입니다. 창의력 넘치는 회사를 만들기 위해서는 여러분 개개인이 적어도 자기 분야에 대해서 만은 전문가적인 훈육과 지식으로 무장되어 있어야 합니다.
끝으로 회사에 창의력이 넘치기 위해서는 외부의 자원에 개방적이어야 합니다. 모든 것을 회사 내의 인적 자원 만으로 해결하려는 태도를 버려야 합니다. 우리의 자체 역량이 떨어지는 부분에 대해서는 보다 유능한 외부의 전문가 집단을 활용하기도 하고, 특정 부분에 제휴할 줄도 알고, 특수 계약으로 고용할 줄도 아는 유연한 태도가 필요합니다. 우리 마음 속에 그리고 우리 제도 속에 뿌리내리고 있는 폐쇄성과 배타성이야말로 창의의 활력을 질식시키는 또 하나의 적입니다.
임직원 여러분!
이같은 장기 목표와 병행해서 우리는 지금 당장 악화된 경영상태를 개선해야 합니다. 지난 년말 임시조례에서 제가 마지노선으로 제시했던 영업목표마저 달성이 불가능한 상황에 이르렀습니다. 금년 1월과 2월의 실적과 향후의 추세를 점검해 보면 회사경영이 적자 구조로 돌아섰음을 확인할 수 있습니다.
제가 취임사의 서두에 영광스럽다는 말씀을 드리기 보다는 전쟁터에 출사표를 던지는 심경으로 이 자리에 섰다고 말씀드린 이유도 바로 이같은 위기상황 때문입니다.
회사의 비전과 목표를 제시하는 이 자리에서 아픈 말씀을 세세하게 덧붙인다는 것은 적당치 않다고 생각합니다. 그러나 점점 더 악화되고 있는 IMF 환경과 경영상황에 대한 대응조치가 시급하다는 말씀을 드리지 않을 수 없습니다. 비록 고통스럽지만 참고 견뎌주시기 바랍니다.
98년 추정 취급고는 전년 2640억의 65% 수준인 1750억 원으로 추산되고 회사는 이에 맞는 축소경영을 실시해야 할 것이며 조만간 여러분들에게 그 구체적인 내용을 말씀 드리겠습니다.
임직원 여러분!
저는 오늘 이 취임 식전에서 여러분들에게 정직하게 말하고, 공정하게 일하며, 앞서 말씀드린 목표를 착실히 추진하겠다는 약속 말고는 여러분들에게 드릴 선물이 없습니다.
오히려 여러분들에게 요구할 것이 더 많습니다. 아마도 그 요구들은 여러분들에게 당장은 고통스럽고 불편한 것들이 대부분일 것입니다.
그러나 이런 고통 없이는 우리의 목표를 달성할 수 없으며, 오늘 보다 나은 내일이 아니라, 오늘보다 더 고통스럽고 보잘 것 없는 내일이 우리를 맞아 줄 것이라는 점은 명백합니다.
여러분! 우리 다같이 이렇게 약속합시다.
"서기 2000년 우리는 이 자리에 한국 최고의 광고회사를 우뚝 세우게 될 것입니다.”
”서기 2000년 우리는 이 자리에 창의력과 자부심이 넘치는 광고회사를 보게 될 것입니다."
"그리고 내일의 그날 우리는 그 고통스럽고 악몽 같았던 세기말의 한 시대를 맥주잔 속의 회고담으로 묻어버릴 수 있을 것입니다."
여러분들이 이 공통된 목표에 마음을 합쳐 주고, 목표로 가는 길의 고통을 인내해주며, 함께 노력해 주신다면 우리 대홍과 DIK는 반드시 그 날을 맞을 수 있을 것입니다.
그리고 이 자리의 우리들이 그런 회사를 만들어 낼 수 있다면, 저처럼 머지않아 물러나게 될 사람들에겐 직장 생활의 가장 큰 보람으로 남을 것이고, 남아 있는 사람들에겐 더 없는 행복과 긍지를 줄 것이며, 이어서 들어오는 사람들에겐 자랑스러운 유산으로 전승될 것입니다.
임직원 여러분!
우리 힘과 마음을 합쳐 그런 회사를 만들어 봅시다.
감사합니다.
1998년 3월 2일
주식회사 대홍기획
주식회사 DDB Needham DIK Korea
대표이사 전무 강정문
한기훈 차의과학대학교 의료홍보미디어학과 교수
