코로나 극복 키워드는 "유연성과 오리지널리티"
코로나 극복 키워드는 "유연성과 오리지널리티"
  • 최영호
  • 승인 2020.05.12 07:30
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"코로나와 광고"라는 주제로 좌담회 개최
모더레이터 : 한기훈 대표 / 패널 : 백승록 대표, 서용민 부사장, 임재현 상무 (가나다 순)

코로나19는 우리의 일상부터 전세계 경제까지 많은 영향을 미치고 있다. 경제의 한 축을 담당하고 있는 광고업계 역시 크고 작은 영향을 받고 있으며, 계속 지속될 것으로 예상되고 있다. 이런 상황 속에서 광고업계의 발전을 위해서는 광고업계의 모습을 돌아보고, 업계가 어떻게 변할 것인가에 대한 고민과 논의가 필요한 시기다.

매드타임스는 백승록 디메이저 대표, 서용민 포스트비쥬얼 부사장, 임재현 HSAd 상무, 그리고 한기훈 한기훈 미디어커뮤니케이션연구소 대표(모더레이터)와 함께 “코로나와 광고”라는 주제로 업계 현황과 전망 등에 대해 이야기를 나누었다. 이번 좌담회는 생활 속 거리두기 지침을 지키면서, 디지털대행사 디트라이브 회의실에서 진행됐다. 

한기훈 대표, 서용민 부사장, 임재현 상무, 백승록 대표 (왼쪽부터)

 

영역별, 업종별로 다르게 나타나는 코로나19 영향

한기훈 : “코로나와 광고” 참 어려운 주제입니다. 그리고 예단하기 어려운 부분도 분명히 있구요. 그렇지만, 현 상황을 진단하고 전망에 대한 고민은 반드시 필요하다고 생각합니다. 개인적으로 이번 좌담회를 준비하면서 제일 먼저 떠오른 것은 IMF였습니다. 아무래도 우리에게 큰 충격과 함께 위기를 경험했으니까요. 그러나 우리는 극복했었고, 그 때 경험은 우리에게 도움이 되지 않을까 싶습니다.

지금 대부분의 회사들이 비슷할 것이라 생각됩니다. 현재 겪고 있는 일들을 같이 나눠보고 앞으로 어떻게 할 것인지도 이야기해보면 좋을 것 같습니다. 먼저 최근 비즈니스의 영향 등에 대해 나누도록 하겠습니다.

서용민 : 저희 회사는 광고 커뮤니케이션 이외에 페스티벌, 이벤트, 전시 등 다양한 비즈니스 영역이 있습니다. 그 중에서 페스티벌이나 이벤트와 같은 행사의 일정들이 대부분 뒤로 미뤄지거나 취소되고 있습니다. 이 부분이 저희 회사에 제일 먼저 온 영향이라 할 수 있습니다.

그리고 이런 행사에 수반되는 광고나 커뮤니케이션은 영향을 받았지만, 광고 커뮤니케이션 자체는 아직까지 크게 영향을 받지 않는 것 같습니다. 그렇지만 앞으로 닥쳐올 것에 대한 불안감은 있는 것 같습니다.

임재현 : 비즈니스와 관련해서 저희 회사는 경영이나 영업, 광고주 등에 대해 주간 단위로 점검하고 있습니다. 특히 올해 실적에 대해서는 시나리오를 갖고 전사 차원에서 대응하고 있습니다.

저희 회사도 비즈니스 영역별로 나타나는 모습은 큰 차이가 있습니다. 포스트비쥬얼과 마찬가지로 BTL이 가장 영향을 많이 받고 있는 반면, ATL은 감소 폭이 크지 않습니다. 디지털은 늘어난 경우도 있지만, 전체적으로는 약간 줄었구요. 그리고 국내 부문과 해외 부문도 차이를 보이고 있습니다. 국내 부문은 상대적으로 영향이 적지만, 해외 부문은 셧다운 상태인 곳이 꽤 있다 보니 영향이 큰 편입니다. 저희는 이런 분위기가 연말까지 가는 것을 고려해서 대응하려고 하고 있습니다. 광고주별로도 업종이나 비즈니스 영역에 따라서 차이가 나타나고 있습니다.

백승록 : 최근 온라인광고협회에서 회원사 대표를 대상으로 조사했습니다. 조사 결과를 보면, 20 ~ 30% 정도 매출이 감소했다는 응답이 가장 많은 것으로 나타났습니다. 그런데 이 수치는 Financial Data 보다는 전반적인 분위기나 느낌 등을 반영한 것으로 생각됩니다.

저희 회사는 현재까지 그렇게 영향이 크지는 않았습니다. 그런데 좋지 않은 모습들이 서서히 보이는 것 같아요. 진행하기로 한 프로젝트들이 조금씩 미뤄지고, 취소되는 경우도 나타나고 있습니다. 그래서 저는 3분기를 가장 예의주시하고 있습니다. Financial Effect가 3분기에 오지 않을까 생각이 들어 여러가지 측면에서 지켜보고 있습니다.

그리고 임상무님 말씀대로 업종별로 차이는 분명하게 있는 것 같습니다. 글로벌향은 물론이고, 해외의 셧다운으로 인한 물류 등의 영향을 받는 국내향도 마케팅 활동을 주저하는 경향도 나타났습니다. 반면, 특이한 현상도 있습니다. 저희 광고주 중에 전해수기, 정수기를 전문으로 하는 브랜드가 있습니다. 전해수기나 정수기는 내수 중심으로 제품인데, 갑자기 해외에서 주문이 폭증해서 주문량을 맞추기 힘든 상황입니다. 해외 시장에서 우리나라의 위생이나 건강용품에 대한 선호도가 증가한 결과가 아닐까 싶어요. 잘 아시는 것처럼 게임이나 이커머스 업종은 너무 호황이라 광고를 중단하고 있는 상황도 벌어지고 있습니다.

광고회사 내에서도 업종별로 다르고, 광고주는 산업별로 매우 다르게 나타나고 있다고 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 그리고 디지털광고대행사들이 코로나 때문에 더 어려워졌다라고 말하기에는 조금 힘든 것 같습니다. 전체적으로 매출이 감소하는 경향이 있다 정도인 것 같습니다.

한기훈 : 현실적으로 나타나고 있는 부분에 대해서 말씀해 주셨는데요, 다양한 회사의 상황을 알수 있는 것 같습니다. 이제 다른 각도에서 보려고 합니다. 경쟁PT 분위기가 어떤 지 여쭤보겠습니다. 경쟁PT가 작년 이 맘 때와 비교해서 어떤가요? 많습니까? 적습니까? 그리고 한 PT 당 참여하는 대행사 숫자는 늘었습니까? 줄었습니까?

백승록 : 일단 PT 수는 줄었습니다. PT가 줄었기 때문에, 참여 대행사 숫자는 늘었을 것 같은데, 실은 그렇지 않습니다. 광고주가 RFP를 공개하지 않고, 참여 대행사도 사전에 조정해서 조심스럽게 PT를 진행하는 것 같습니다.

임재현 : 백대표님 말씀대로 PT가 많이 줄었고, PT 당 금액도 상당히 준 것으로 보입니다. 그리고 PT가 진행이 됐는데, 집행하지 않거나 결과가 나오지 않은 경우도 있습니다. 광고주 사이드에서 신중하게 진행하려는 것으로 보입니다.

서용민 : PT 건수는 잘 모르겠습니다만, 경쟁PT는 항상 진행되는 것 같습니다. 저희는 역량이 되는 범위 안에서는 참여하고 있습니다.

그런데 PT 양상이 조금 달라지고 있는 것 같습니다. PT도 대면접촉이다 보니 참여 인원 2명으로 제한하는 모습도 보이고 있습니다. 그리고 지금 코로나는 심리에 영향을 많이 줘서 광고주 사이드에 뭔 지는 모르지만 미래에 다가올 막연한 불안감이 현재의 활동을 위축시키고 있는 것 같습니다. 그래서 현재의 활동을 유지하기 위한 PT는 진행이 되고 있지만, 공격적이고 대규모 마케팅 자원이 들어가는 PT는 줄어들고 있는 것 같습니다.

한기훈 대표
한기훈 대표

 

경기 회복 여부는 3분기가 중요한 시점이 될 듯

한기훈 : 광고업계는 경기에 민감할 수 밖에 없습니다. 임상무님께서는 우리나라 경기는 어떨 것으로 보시나요?

임재현 : 광고주분들과 이야기해보면, IMF 때보다 더 힘들다고 합니다. IMF 때는 우리나라에만 해당됐고, 환율이 유리하게 작용해서 해외 비즈니스가 좋았습니다. 그런데 지금은 해외가 좋지 않다 보니 국내도 쉽지 않을 것 같습니다. 특히 우리나라 경제는 해외 비중이 높은 편이라 더 영향이 있지 않을까 싶습니다. 아무래도 3분기까지는 하락할 것으로 예상되는데, 문제는 언제 회복하느냐 일 것 같습니다.

한기훈 : 백대표님께서는 작년과 같은 수준으로 회복하기까지는 어느 정도 걸릴 것으로 예상하시나요?

백승록 : 연간 빌링으로 본다면, 올해는 작년 보다는 적을 것으로 봅니다. 대부분의 광고주가 1분기는 관망했고, 2분기부터 광고비를 줄이고 있습니다. 그리고 전반적으로 광고주는 광고비를 매우 조심스럽게 사용할 것으로 봅니다. 거기에 따른 대행사에 대한 영향이 3분기에 Financial 부분에 나타날 것으로 예상됩니다.

제가 우려하는 것은 가을에 두번째 팬데믹이 오는 것입니다. 경제나 여러가지 사회 활동이 우리나라를 비롯해서 글로벌에서 조금씩 회복되고 있는 분위기인데, 가을에 다시 온다면 두번째 파도는 훨씬 더 클 것으로 생각되기 때문입니다. 조금씩 늦춰지긴 했지만, 상반기에 준비 중이던 캠페인은 5월부터 시작되어 8월까지는 진행될 것 같습니다. 그런데 문제는 하반기 캠페인입니다. 보통 하반기 캠페인을 여름 직후부터 준비하는데, 준비하는 타이밍에 다시 한번 팬데믹이 온다면 캠페인이 연기되거나 취소될 가능성이 높다는 것입니다. 게다가 보통 상반기 보다는 하반기에 광고비를 많이 집행하기에 영향의 폭과 깊이가 더 클 것으로 보입니다.

서용민 : 경기에 대해서 말하는 것이 매우 힘들고 조심스럽습니다. 어떤 부문은 매우 힘들어지고, 어떤 부문은 좋아지기도 하기 때문입니다. 그런데 저는 이런 상황이 이미 코로나 이전부터 진행되고 있었던 것이라 생각합니다. 계속 진행되고 있었는데, 코로나가 같은 방향으로 가면서 그 폭을 키우고 심화시켜 변화의 속도를 더 빠르게 한 것이라 봅니다. 그래서 성장하는 기업은 더 빠른 속도로 성장하고 쳐지는 기업은 더 빠르게 뒤쳐지게 되는 것 아닐까 봅니다.

전체 총합으로 보면 큰 변화는 없을 것 같은데, 주력 상품, 서비스 등이 무엇이냐에 따라 흥망이나 영향이 다를 것으로 보입니다.

백승록 대표
백승록 대표

 

대행사, 어떻게 코로나의 파도를 넘어야 할까

한기훈 : 그렇다면 종합대행사와 중소형 대행사 중 어느 쪽이 더 큰 위기일까요?

백승록 : 종대사가 갖고 있는 장점은 분명히 있습니다. 그런데 요즘 모든 분야가 세분화되고 직능화되고 있습니다. 반면, 종대사는 예전보다 많이 세분화됐지만, 다른 산업에 비하면 세분화가 조금 부족한 것 같습니다. 그리고 위기 시에는 충격을 흡수할 수 있는 큰 규모의 회사가 장점을 갖고 있습니다. 그러나 규모로 인해 상황에 신속하게 대처하는 능력, 애자일한 부분이 부족할 수도 있습니다.

반면 작은 회사는 많은 기능 중 하나에 집중하면 생존에는 큰 문제가 없습니다. 그렇지만 작은 회사라고 다 성공하는 것은 아니라고 생각합니다. 어디에 포커스를 맞추냐가 중요한 것입니다. 작은 회사의 생존력은 직능, 스페셜티의 날을 세우는 것이라고 생각합니다.

종대사와 작은 회사, 장단점이 있는 것 같습니다. 저희는 지금의 위기를 기회로 보고, 저희가 가진 장점을 잘 살리면서 준비하고 있습니다.

한기훈 : 1980년대 미국은 일본 자본의 침입으로 경제가 너무 안 좋았습니다. 그래서 광고업계도 매우 힘들어졌습니다. 그 때 생겨난 것이 옴니콤 그룹입니다. 니담하퍼와 BBDO가 생존을 위해 협의를 하다 나중에 DDB까지 참여하면서 지주회사가 만들어졌죠. 이렇게 3개의 회사가 합쳐지니까 비용도 줄어들고, 규모의 경제도 생겼습니다. 일본도 90년대 경제가 많이 어려워졌고, 중하위 대행사들의 통합이 이루어졌습니다.

우리나라도 어려운 시기를 겪으면서 중소형 회사들은 설 힘을 잃고 큰 회사에 흡수되는 것이 아닐까 싶습니다. 어떻게 생각하시나요?

임재현 : 저는 포트폴리오, 즉 광고주 포트폴리오와 비즈니스 포트폴리오가 중요하다고 생각합니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 기본이 되는 실력이겠죠.

아무래도 충격파를 받는 입장에서는 포트폴리오가 다양한 종대사가 유리한 점은 있습니다. 포트폴리오를 통해 충격을 흡수할 수 있기 때문이죠. 그렇지만 종대사 역시 생존과 발전을 위해서는 비즈니스 포트폴리오나 사업구조를 바꾸는 것에 대한 과제가 꾸준히 대두됐습니다. 지금 상황은 이런 고민을 강제로 할 수 밖에 없게 됐습니다.

반면 실력이 뒷받침되지 않은 작은 회사들은 아무래도 힘들어 질 수 밖에 없습니다. 실제로 어렵다는 이야기를 많이 듣고 있고, 정리하는 회사도 있는 것으로 알고 있습니다.

한기훈 : 제가 알고 있기로는 WPP 그룹의 매니지먼트가 상당히 타이트한 것으로 알고 있습니다. 특히 이 위기 상황 속에서 더욱 타이트해질 것 같습니다. 포스트비쥬얼은 WPP의 소속인데, 어떤가요?

서용민 : WPP는 글로벌에서 WPP@Brand과 같은 방식으로 유닛을 만들어서 대응하고 있습니다. 그런데 이제는 Brand@WPP까지 나가고 브랜드가 속한 회사 공간에 WPP의 조직을 넣어 같이 일하고 있습니다. 또다른 의미의 인하우스 같은 식으로 밀착 대응을 하고 있습니다.

내부적으로 반발도 있지만, 큰 추세는 그렇게 가고 있습니다. 저희도 그런 영향이 오지 않을까, WPP라는 지주회사가 전면에 등장해서 산하 회사들을 통합하는 등의 변화가 있지 않을까 싶지 않네요.

한기훈 : 글로벌 회사나 종대사가 큰 파도를 넘어가는 데는 이점이 있는 것 같습니다. 서부사장님께서는 WPP@Brand 같은 형태로 발전해 가는 것에 대해 어떻게 생각하시나요?

서용민 : 좋다 나쁘다라는 가치판단의 영역은 아닌 것 같습니다. 그리고 WPP@은 한국하고는 다른 것 같습니다. 한국은 원래부터 인하우스가 있었기 때문이죠.

저는 이것보다 다른 부분에 주목하고 있습니다. 종대사에서 CD가 되려면 12년차 이상되어야, 군대 다녀온 남자라면 40이 넘어야 한다는 것이죠. 처음으로 자기 이름을 걸고 콘텐츠를 만드는 것이 마흔이 넘어야 한다는 것. 이게 지속될 수 있을까? 어렵다는 것입니다. 반면 방송에서 PD로 자기 프로그램을 만드는 것이 30대 초반입니다.

그리고 현재 크리에이티브 단위가 상당히 작아지고 있습니다. 그래서 크리에이티브의 중간 규모는 없어지고 큰 회사들, 그리고 그들과 함께 하는 작은 규모의 크리에이티브 단위가 많아질 것으로 보입니다.

한기훈 : 대행사 구조 이야기는 흥미로운 주제인 것 같습니다. 그렇다면 코로나는 대행사 구조를 바꿀 수 있을까요? 백대표님 말씀대로 코로나가 이번으로 끝나는 것은 아닐 것이라고 모두가 이야기합니다. 그렇다면 대행사 구조가 바뀌어야 하는 것 아닌가 싶네요.

임재현 : 코로나로 소비 행태, 미디어 소비 행태가 다 바뀌었는데, 이게 뉴 노멀이 될 것이다라고 합니다. 광고나 광고회사는 이런 소비자의 변화를 따라갈 수 밖에 없구요. 저희는 공식적으로는 이야기하지 않지만, 암묵적으로 크게 바뀔 것으로 생각하는 사람들이 많습니다. 대표님이나 부문장님께서도 조직의 애자일에 대해 말씀을 하고 계십니다. 많은 대행사에서 이미 이런 고민을 하고 있다고 봅니다.

백승록 : 저희는 더 민감하게 생각하고 촉을 세우고 있습니다. 저와 리더급이 결정을 하면 바로 액션을 할 수 있기에, 종대사에 비해 유연하다고 할 수 있습니다.

디메이저는 브랜드 콘텐츠를 키워드로 설립하고 됐지만, 지금은 데이터를 키워드로 해서 경영하고 있습니다. 물론 예전에도 데이터는 있었지만, 지금은 데이터를 갖고 제대로 마케팅할 수 있는 환경이 됐고, 광고주도 가치를 인정하고 있기에 회사의 방향이 바뀐 것입니다.

그리고 예전 디메이저의 핵심은 내재화였습니다. 영상팀, 사진팀, 에디터 등 다양한 기능이 조직 내에서 시너지를 발휘하고 경쟁력이 됐습니다. 반면, 지금은 파트너를 최대한 활용하고 있습니다. 파트별로 호흡이 맞는 팀과 긴밀한 협력관계를 갖고 가는 것이죠. 그리고 데이터 인사이트팀이라는 조직을 신설해서 모기업 플랫폼의 데이터를 마케팅 커뮤니케이션에 도움이 되도록 활용하고 있습니다.

저희는 몸집이 가볍고 실행이 빨라서 생존력이 생기지 않았나 싶습니다.

서용민 : 저희는 디메이저하고는 조금 느낌이 다릅니다. 저희는 “Creativive for Digital Age”라고 해서 크리에이티브 조직을 조금 더 갖고 있습니다. 그렇지만 앞으로의 큰 그림은 포스트비쥬얼을 중심으로 느슨한 연대를 갖고 가서 유연하게 운영하는 쪽 아닐까 싶습니다. 최근에는 좋은 크리에이티브 조직이 많이 생기고 있어서 굳이 내재화할 필요가 없는 것 같습니다. 이런 유연성이 위기를 돌파하는 방법이 아닐까 싶습니다.

임재현 상무
임재현 상무

 

코로나 이후의 크리에이티브 경향은?

한기훈 : 이제 크리에티브에 대해 이야기를 해보겠습니다. 코로나 이전과 이후의 크리에이티브에 대해 생각해봤습니다. 특히 경향이나 변화가 있을 수 있을까 라는 질문을 해봤습니다. 어떻게 생각하시나요?

서용민 : 저는 코로나라는 재난의 성격에 대해 먼저 생각해봤습니다. 앞서 말씀하신 IMF, 대공항 등과 같은 재난과는 다른 측면이 있지 않나 싶습니다.

첫째, 저강도로 벌어지는 일이라는 것입니다. 보통의 재난은 큰 강도로 일어나고, 그것을 감당하는 시간이 있습니다. 예를 들어 일본의 지진입니다. 지진이라는 큰 재난 후에 소비자들의 모습은 달라졌습니다. 특히 소비의 경향은 완전히 양극화되더라구요. 그런데 지금은 일시적인 재난은 아니라는 것입니다. 천천히, 생활의 불편을 느끼면서 지속되는 성격이 있습니다.

둘째, 경제적인 측면에서 그 동안의 위기는 공급적인 측면이나 금융 등 외부적 요인이 대부분이었습니다. 그런데 지금은 수요적인 측면, 즉 수요가 하락하고 있는 것이 큰 문제입니다. 그러다 보니 전 세계 모든 국가가 수요 진작을 위해 많은 노력을 하고 있고, 어쩌면 빨리 회복할 수도 있을 수 있겠다는 생각도 듭니다.

끝으로 2차 팬데믹에 대한 것입니다. 저는 약간 다르게 봅니다. 숫자 상으로는 충격이 더 클 수 있지만, 심리적으로는 다를 수 있다는 것입니다. 이미 학습이 되어 있어서 마스크 쓰면 되고, 사람 많은 곳은 안가고, 언제쯤 끝날 것이다라는 생각을 한다는 것입니다. 원래 막연한 불안과 공포가 무서운 것이잖아요.

아무래도 우리나라에서 큰 영향은 IMF라, 저는 IMF 이후의 크리에이티브를 검토해봤습니다. 가장 히트했던 캠페인이 99년의 “Buy Korea” 였더라구요. 충격이 가시고 회복되면서 나온 것이죠.

그래서 크리에이티브 변화에 가장 클 것은 국가 이미지가 아닐까 싶습니다. 국가에 대한 생각이나 태도가 ‘헬조선’으로 대변되던 부정적이고 비판적인 것에서 바뀔 것 같습니다. 사실 요즘 헬조선이란 말이 없어졌고, 오히려 국뽕과 같은 긍정적 말로 바뀌었습니다. 그래서 Made in Korea라는 생각에 대한 변화가 크리에이티브에 반영되어 나타날 것 같습니다. 그리고 ‘힘들지’ 보다는 ‘잘하고 있잖아’라는 방향의 크리에이티브가 많아질 것 같습니다.

한기훈 : 이런 분위기로 간다면 세계 시장에 당당하게 나갈 수 있는 작품들도 많이 나올 수 있겠네요. 말씀하신대로 코리아 디스카운트가 코리아 프리미엄으로 바뀌었다는 이야기는 중요한 포인트인 것 같습니다.

그리고 코로나 이전에는 ‘우리의 삶은 계속 좋아질꺼야’라는 생각이 전제되어 있지 않았을까요? 지금은 깨지지 않았을까요? 과거로 후퇴할 수도 있겠다는 생각이 있는 것 같습니다. 여기 맞춘 것은 아니겠지만, 레트로 열풍이 심화되는 것도 한 요인이 아닐까 하는 느낌이 들기도 합니다.

백승록 : 크리에이터가 아니라 크리에이티브에 대해 이야기하는 것이 조심스럽습니다. 지금 시점에서 보면 서부사장님께서 말씀하신 트렌드가 보여집니다.

국가를 떠나 세계적, 인류적인 관점에서 보면, 우리의 삶이 나아지는 것이 아닐 수도 있다는 것을 전제로 받아들이는 것 같습니다. 특히 지구가 앓고 있고 우리가 피해볼 수도 있다는 막연한 생각이 있었는데, 이제는 삶 가까이 느끼는 것 같습니다.

그런데 이 부분이 크리에이티브로 어떻게 연결되는 지는 제가 예단할 수 없습니다. 그러나 소비 경향과 심리 변화를 본다면, 위로, 공감, 연대 같은 것에 대한 언급이나 표현들이 많아지지 않을까 싶습니다. 특히 개인화, 소집단화 되고 있는 추세 속에서 최근 사회적 거리두기는 사람들에게 단절되고 있다는 감정이 증폭될 것입니다. 이런 상황 속에서 묶어주는 표현이 크리에이티브에 반영되지 않을까 싶습니다.

임재현 : 저희 회사 내부 보다는 광고주들 이야기를 들어보면, 크게 두 가지가 언급되고 있습니다.

방금 백대표님께서 말씀하신 sustainability입니다. 환경 등에 대한 목소리를 내야 한다는 이야기가 나오고 있습니다. 실제로 제품 캠페인에도 채택될 뿐 아니라, 광고주 내부의 반응이 좋아 확대되기도 했습니다.

그리고 한쪽, 특히 제품 판매가 미흡한 쪽은 퍼포먼스에 대한 요구가 많아지고 있습니다. 팔릴 수 있는 광고를 만들어 달라는 요청이 있습니다.

양쪽의 결이 사실 크게 다릅니다. 단기적인 이익과 장기적인 이익. 크리에이티브도 양극화되는 것 같습니다.

한기훈 : 크리에이티브 경향에 대해 이야기를 나눠봤는데요. 그렇다면 요즘 내 눈을 가장 끈 국내 광고는 무엇인가요?

임재현 : 저는 광고라고 해야 할지 조금 애매하기는 한데요. KT에서 결혼식을 생중계한 것입니다. 그 때 신랑 신부의 양가 친인척 대부분이 대구에 살고 계셔서 결혼식에 참석하실 수 없었다고 합니다. 신랑 신부의 안타까운 사연을 들은 KT는 결혼식을 중계하고, 여기에 대한 소셜 채널도 만들었어요. 자사의 기술력을 뽐내면서도 타이밍도 잘 잡았던 것 같습니다. 젊은 층에서 브랜드 이미지 제고에도 좋았던 것 같습니다.

그리고 최근 코카콜라의 ‘우린, 우리를 믿습니다’ TV 광고입니다. 가족이나 친구를 의미하는 다양한 코카콜라 패키지를 통해 공감, 연대를 표현하고 있습니다. 그리고 영상 못지않게 박보검의 따뜻한 목소리, 그리고 신해철의 ‘일상으로의 초대’가 잘 어우러져 위로를 주고 있습니다. 일상으로 돌아가야 하는 우리에게 힘이 되더라구요.

백승록 : 저에게 좋았던 광고는 소비자들의 감성을 터칭하는 광고였던 것 같습니다. 소비자들도 요즘 감성에 소구하는 광고들을 좋아하는 편인데, 아무래도 위축되어 있는 현 상황에 대한 보상심리가 작용한 게 아닐까 싶습니다.

최근 포카리스웨트에서 '두고봐 빛날거야'를 키카피로 진행 중인 캠페인이 있습니다. 아주 평범한 slice of life 방식의 광고인데요. 일상 속에서 누구나 겪게 되는 작은 실패와 어려움들 끝에 '너라는 이야기는 이제 시작이야, 두고봐 빛날거야'라고 담담하게 이야기하는 광고가 소비자들의 자존감과 용기를 주면서 좋은 반응을 얻고 있습니다.

반면, 새로운 시도를 하는 광고 캠페인도 많아지는 것 같습니다. 상대적으로 여유가 생기는 광고지면을 최대한 활용, 15초 4개를 붙여 1분짜리 광고를 시도한다던가, 시선을 끌고 자극하기 위한 무리한 표현들도 나타나고 있습니다. 하지만 전략적 목표도 불분명하고 무리한 시도를 하는 방향에 대해서는 동감하기 어려운 부분이 있습니다.

서용민 : 저는 회의를 할 때 마다 물어봅니다. 요즘에 좋은 광고 있어? 그 때 느끼는 것이 몇 가지 있습니다.

첫번째는 뭐라고 말하는지 잘 모르겠다. 회의를 하는데 저만 모르는 것이 아니라, 옆사람도 모른다는 것입니다. 그리고 보지 못한 캠페인이 좋은 캠페인이라고 나온다는 것입니다. 이제는 너무 잘게 썰어져서 업계에 있는 사람들도 모르는 광고가 많다는 것입니다.

둘째, 좋은 광고로 추천되는 비율이 많지 않습니다. 명확하게 매체 집행을 했던 광고에 대한 추천이 현저하게 낮습니다. 그리고 콘텐츠와 광고를 크게 구분하지 않는다는 것입니다. 이게 재미있있어요 라고 하지, 그 중에 매체 집행한 광고가 재미있었어요는 아니라는 것입니다. 사실 저희도 광고를 만드는 것과 콘텐츠를 만드는 것의 구분이 거의 없다시피 합니다. 이제 광고와 콘텐츠를 구분할 수 을까 하는 생각이 듭니다.

최근에 봤던 것 중에 가장 신박한 것은 청와대에서 어린이날 공개한 마인크래프트입니다. 광고라고 할 수 있을 줄 모르겠지만, 이런 부분들이 앞으로 광고대행사가 해야 하는 것 아니냐는 생각을 했습니다. 아울러 청와대가 이런 것도 하는데, 오히려 기업이 뒤떨어지는 것 아닌가 하는 생각도 들었습니다.

서용민 부사장
서용민 부사장

 

오리지널리티가 중요하다

한기훈 : Adam & Eve라고 영국의 유명한 백화점 크리스마스 광고를 만드는 회사가 있습니다. 이회사는 2008년 유럽에서는 아주 심각했던 금융위기 때 4명의 친구가 의기투합해서 만들었고, 2009년부터 백화점 광고를 제작했습니다. 그리고 14년에 DDB에 비싸게 매각됐습니다. Adam & Eve처럼 위기 때 도전할 수 있는 풍토가 우리나라에 있을까요?

서용민 : 저는 후배들이 이렇게 도전을 한다면, 무조건 격려할 것입니다. 이 위기도 큰 흐름에서 보면, 물론 코로나가 위기이긴 하지만, 사람들의 날 것의 욕망이 이 정도로는 바뀌지 않을 것이다라고 생각합니다.

아까 말씀드린 CD 배출 구조를 말씀드렸는데, 캠페인 제작 구조도 보면 크게 다르지 않습니다. 기획부터 시작해서 수많은 결재과정을 거치다 보면, 온에어 되는데 6개월. 처음 문제의식을 갖고 시작해서 그 솔루션이 6개월 후에 나와도 되는 비즈니스가 광고였습니다. 그런데 이제는 빠르게 대응해야 할 수 밖에 없습니다. 올림픽만 해도 열심히 올림픽을 준비하다 없어졌는데, 그냥 비워놓을 수 없으니 빨리 제안해서 뭔가 해야 하는 상황이 벌어졌습니다. 광고주가 AE와 첫 미팅을 하고 결과물을 온에어 되기까지 시간을 줄이지 않으면 시장에 대처하기 어려워졌습니다. 그런데 기존의 대행사 구조가 이런 대응을 할 수 있을까 라는 생각을 하게 됩니다.

그리고 언제부터 광고가 시작될까 생각해봤습니다. 제가 처음 광고를 시작했을 때는 시장 상황, 경쟁 상황 같은 마케팅부터 시작했습니다. 그러다 언제부터인가 기획부터 시작하더니, 이제는 바로 제작부터 시작하는 경우가 꽤 많아졌습니다. 마케팅, 기획은 광고주 영역이 된 것이죠. 물론 종합대행사처럼 마케팅이나 기획을 담당하는 대행사가 있어야 합니다. 그러나 어중간하게 있는 것 보다는 차라리 크리에이티브 단위들을 더 쪼개서 기동력과 순발력 있게 하는 것이 좋지 않을까 싶습니다.

그래서 독립하겠다고 하면 지금이 찬스이고 앞으로 더 좋아질 것이라고 격려합니다. 물론 안정적이지는 않지만, 능력만 있다면 분명 기회는 있을 것이라 생각합니다. 그래서 큰 선단 옆에 작은 예인선 또는 구명보트처럼 꼭 필요한 작은 배가 되어 같이 움직이는 것도 좋다고 생각합니다.

한기훈 : 이제 마무리하는 시간을 가져볼까 합니다. 코로나에 대해 현명하게 이겨낼 수 있는 방안은 무엇인지 같이 나눠보겠습니다.

백승록 : 코로나에 국한된다고 보다는 코로나가 정점이 됐을 뿐, 빠른 변화 속에 항상 저희는 있었습니다. 그럼에도 지금 코로나라는 물결 속에서 가장 휘둘리고 있는 곳이 광고업계라고 생각합니다. 그 이유는 그 동안 너무 안 변했다는 것입니다. 그러다 보니 총체적 난국에 직면했습니다. 문제는 앞으로 더 빠르게 변할 것이라는 거죠.

저는 무엇보다 영역주의, 경계를 두는 일은 스스로를 망치는 일이라고 생각합니다. 저는 광고가 밀리고 있다고 생각하는 곳이 바로 방송 쪽입니다. 광고적인 스킬이나 아이디어 발굴, 이런 것 보다는 소비자가 좋아하는 것을 알고 있고, 그것을 자극하고 소비자를 즐겁게 하는 것을 알고 있다는 것입니다. 예전에는 방송과 광고의 영역이 달랐는데, 지금의 소비자는 상관이 없다는 것입니다. 매체가 통합이 됐기 때문에, 소비자는 나를 즐겁게 해줘, 내가 보고 싶게 만들어줘 인 것입니다. 그런데 아직도 상당수의 광고인들은 나는 카피라이터야, 나는 아트디렉터야, 나는 AE야 한다는 것입니다. 자기의 경계를 두고 받아들이지 않는 순간, 오늘날 소비자와의 커뮤니케이션 첫 스텝부터 잘못된다고 생각합니다.

경계를 빨리 허물고 극복해 나가는 게 코로나를 이기는 방법이라고 생각합니다.

만일 후배들이 나가서 광고대행사를 만든다고 한다면 말리겠지만, 광고대행사에서 배웠던 트렌드를 보는 능력이나 아이디어 발상, 소비자를 읽는 것을 바탕으로 새로운 영역에 도전한다면 저는 적극 추천합니다. 이게 새로운 광고, 콘텐츠, 제품, 서비스, 플랫폼이든 상관없다고 생각합니다.

임재현 : 종대사는 아직은 벽이 있을 수 밖에 없는 게 현실이지만, 백대표님께서 말씀하신 것에 100% 동감합니다. 그런 점에서 광고업의 정의부터 바뀌어야 하지 않나 생각합니다.

그리고 코로나로 인해, 비즈니스 유닛의 영향에 따른 변화나 소비자 생각이나 행동의 변화가 가속화되니까, 강제적으로 디지털 트랜스포메이션이 되고 있다는 이야기가 나오고 있습니다. 단순히 디지털 광고를 많이 하자는 것이 아니라, 업무 프로세스나 방식 등 모든 면에서 디지털 트랜스포메이션이 중요해졌습니다.

그러면서 저는 그래도 적응해 나가지 않을까 생각합니다. 그래도 광고인들이 빠르게 읽고 빠르게 움직이잖아요. 변화에 대한 생각들이 다른 업종보다는 많이 유연하구요.

서용민 : 경계를 말씀하셨는데요. 포스트비쥬얼로 와서 처음 한 일이 명함을 바꾸는 일이었습니다. 카피, 아트 같은 직종이 아닌, ‘나는 이런 사람이에요’로 표현하게 했습니다. 이렇게 하지 않으면 살아남기 힘들었기 때문이었습니다.

이렇게 된 것은 ‘광고가 뭐지’라고 대한 생각이 있었기 때문입니다. 믈론 지금도 광고 자체에 대한 고민은 많이 하고 있습니다. 저는 위든앤케네디에서 힌트를 얻었습니다. 위든앤케네디에서 경력사원들에게 나눠주는 리플렛에서 광고를 ‘브랜드를 유명하게 만드는 모든 것’이라고 규정하더라구요. 브랜드를 유명하게 만드는 것은 반드시 카피라이터일 필요는 없다는 것입니다. 이렇게 생각하면 하고 있는 모든 일이 전부 광고의 범주에 들어가는 것이 아닐까 싶습니다.

그리고 다시 아이디어의 시대가 됐다는 것입니다. 아이디어는 현재 당면한 문제를 해결해주는 것인데, 대부분 현장에서 만나는 문제는 시간과 비용입니다. 예산을 줄여주지 못하면 아이디어가 아니고, 시간을 줄여주지 못하면 아이디어가 아니라는 것입니다. 진짜 아이디어가 필요하다는 것입니다. 진짜 아이디어가 필요한 시대가 됐습니다.

셋째로 크리에이티브 자체로는, 최근에 쓰기 어려운 단어인 ‘바이럴’이란 단어를 생각하게 됩니다. 질병관리본부에서 나와서 하시는 말씀을 들으면 우리와 너무 같다고 생각합니다. 감염률과 치명률이라는 두가지 단어가 나옵니다. 감염률이 높으면 치명률이 낮고, 치명률이 높으면 감염률 낮다고 합니다. 감염률 자리에는 재미, 치명률 자리에는 커머셜 메시지가 들어가면 딱 우리 이야기 아닐까요? 지금 코로나의 성공(?)은 이 적절한 밸런스에서 온 것이 아닌가 싶습니다. 예전에는 안을 평가하는 가이드라인이 타깃, 콘셉트, 기획 방향 등이었다면, 지금은 ‘이건 뭐라고 전하지?’ ‘뭐 봤어라고 할 때 뭐 있어 없어’라는 식으로 바뀌었습니다.

마지막으로 제일 안타까운 것은 광고가 오리지날을 만들고 있지 못하는다는 것입니다. 요즘은 웹툰과 웹소설만이 오리지날 스토리를 만들고 있는 것 같습니다. 그리고 방송. 광고도 한 때는 광고가 만들어지면 여기저기서 패러디가 만들어졌습니다. 광고는 오리지날을 만들기 어렵지만, 콘텐츠에서는 오리지날을 만들기 쉽지 않을까 싶습니다. 그래서 크리에이터 입장에서 후배들에게 오리지날을 만들어보자, 그것이 우리를 먹여 살릴 수 있다고 이야기합니다. 그래서 책을 쓰든, 전시회를 하든 뭐든 하라고 이야기하고 있습니다. 만약 광고가 꼭 크리에이티브 분야에서 이야기하고 싶다면, 광고도 오리지날을 만드는 일을 해야 한다고 생각합니다.

한기훈 : 바이러스 시대에 오리지널리티가 있는 아이디어도 많이 나오고, 비즈니스도 독특한 것들이 탄생했으면 좋겠다는 생각이 듭니다. 이 위기를 광고업계가 도약할 수 있는 기회로 만들기를 기대해봅니다. 긴 시간 감사합니다.


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